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　　“十三五”收官在即，越來越多的紡織服裝企業確立了自身市場話語權，完成了品牌細分化、差異化的發展構想；同時在智能化時代，豐富了產品類型、建立了新型渠道，進而在時尚舞臺上嶄露鋒芒。這些星光熠熠的企業中，由董事長吳健民帶領的舒朗集團尤為璀璨。

吳健民

　　就在去年，山東舒朗服裝服飾股份有限公司剛剛走過了二十載春秋。初期，穩扎穩打，專注打磨自身基本功、硬實力；后期，樹立多品牌群像，奠定差異化發展基調，20年來，舒朗集團通過不斷自我審視，夯實了多元化、細分化對接市場需求的整體格局。日前，本刊記者專訪山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民，探索舒朗集團的發展脈絡。

舒朗集團的品牌矩陣、三大板塊業已成型

　　01

　　20余年，5個階段，明晰企業內在邏輯 

　　TAweekly:今年是“十三五”收官之年，回顧過往，請您總結一下舒朗集團的發展歷程，并點評一下企業在各階段的發展特點。 

　　吳健民：舒朗集團創建于1999年，在這20多年的發展歷程中，“陽光女性，舒朗人生”一直是企業的設計理念和引領文化。如今，舒朗集團已發展成為集男裝、女裝、童裝、配飾等于一體的大型時尚集團，并擁有舒朗、美之藤、GOGIRL、名作、醉酷、珂蕾朵姆、GOGIRL KIDS、舒朗WEEKEND、三比三、風入松大衣坊10個自主品牌，以及合資丹麥男裝WAGNER品牌集合店。

　　目前，舒朗集團已經走過了四個階段，今年步入第五階段。第一階段是1999年到2004年，這6年是舒朗的起步單品時代，這段時間舒朗以單一品牌運作，專注于女性對職業化時裝的消費需求；第二階段是2004年到2010年，企業迎來裂變發展時代，延伸出了舒朗、美之藤、GOGIRL等品牌，向系列化產品轉型；第三階段是2010年到2014年，我們稱之為綻放集群時代，舒朗集團的品牌數量及顧客細分化程度迎來最大化發展，因此，又先后運作了名作、醉酷、GOGIRL KIDS、珂蕾朵姆、三比三、風入松大衣坊等品牌，真正形成了多層次的品牌集群，以滿足消費者多元化的需求趨勢；第四階段是2015年到2019年，是突破性的多元化時代，這一時期公司開始涉足男裝、家居等領域，開啟了舒朗生活方式新時代；從2020年起，我們步入了第五階段，將迎來升級擴張時代，形成時裝、醫療、軍工三大板塊齊頭并進的多領域新格局。

　　回顧舒朗集團成立的20多年，穩健中不乏創新，扎實中尋求突破。從區域性品牌到全國性品牌，再到打通國際化之路，實現了由單一品牌到多渠道運營，再到全渠道布局的創新升級。

　　TAweekly:您認為，一次次的升級會對企業、對行業產生怎樣的影響？ 

　　吳健民：從規?；a到技術創新，再到產業升級，舒朗集團正在謀劃搶占未來經濟和科技發展制高點的多項戰略。

　　在強化戰略布局的同時，舒朗集團也在努力對沖疫情遺留問題、增加就業崗位、貫徹行業新舊動能轉換發展理念，從內部喚醒企業發展的新活力，這一系列舉措都對助力山東省新舊動能轉換，推動我國紡織服裝行業供給側結構性改革、實現紡織強國具有積極的實踐意義。

　　02

　　身處變局，找到企業立身之本 

　　TAweekly:突如其來的疫情，加快了行業、企業進入戰略重構和創新蛻變的新發展階段。那么，您如何看待此次危機帶來的影響？ 

　　吳健民：疫情發生后消費市場受到沖擊，并對春夏裝銷售造成較大影響。因為消費需求減弱與物流影響，線上銷售增長趨勢也有所放緩，但要好于線下表現。

　　從企業角度來說，經營壓力的確加大了，疫情期間在銷售縮減的情況下，企業為保障工資和保險等員工權益，需要持續投入大量資金；同時上游的原輔料廠家也受到影響，使原材料采購困難、價格上漲；還有就是招工難，人工成本增加了，我們計劃中的企業五期工程因疫情影響延期1個月開工，這也是比較明顯的影響。

　　但從積極角度看，疫情可能會讓企業進一步發現自身問題，面對本次疫情，我們的經驗是要堅定立足實業，扎扎實實擰好每一個“螺絲釘”，如果過往我們按照輕資產的思路運作，可能就不能像現在這樣快速反應，完成國家需要我們完成的任務。面對這次疫情我認為，企業需要做到以下幾點：

　　一要有家國情懷，彰顯使命擔當。在全國抗疫大背景下，每個民營企業都應該懷著社會責任感和使命感。疫情發生后，舒朗集團急人民之所急，產人民之所需，在做好疫情防控的基礎上，第一時間轉產醫用防護用品，并被國家列為收儲單位，源源不斷為武漢一線輸送“抗疫戰衣”。當時，舒朗緊急轉產防護服并沒有考慮成本利潤和之后產能過剩的問題，只是一個民營企業應有的使命擔當。

　　二要加強文化建設，凝聚團隊力量。作為凝聚團隊力量、規范員工行為的企業文化，在企業的經營發展與管理中，發揮著越來越重要的作用，特別在企業發展遇到困難時，企業文化更能彰顯其不可替代價值和作用。在這次戰疫過程中，舒朗集團的誠信經營和陽光企業文化使得全體員工心往一處想、勁往一處使，支撐舒朗集團克服重重困難，助力國家打贏抗疫阻擊戰。

　　三要抓住時機機遇，化壓力為動力。在全國抗疫的大背景下，每家企業面臨的困難和問題都很多，但舒朗人扛住了壓力，實現了多元化發展。通過此次疫情試煉，我認為，當困難來臨或發展面臨瓶頸的時候，企業一定要有快速轉型和創新變化的決心和能力，正因為舒朗具備這樣的基因，才能夠快速適應不斷變換的環境，在短時間內完成轉產，并進入多領域的發展階段。

　　TAweekly:隨著中國服裝制造業的不斷發展，智能制造已經成為很多企業正在實踐的關鍵環節，在此方面舒朗集團進行了哪些嘗試？ 

　　吳健民：隨著物聯網時代的到來，智能化工廠已經成為不可逆轉的工業發展方向。為了保持企業的未來競爭力，智能制造也是舒朗集團主要尋求的突破方向之一。今年4月23日，舒朗集團五期項目舉行了奠基儀式，該項目規劃以智能化工廠為核心產業，并將著力吸納相關創新型生產線項目及技術合作。

　　我認為，智能化工廠是實現“智能制造”的核心要素，是培育我國經濟增長新動能的必由之路。受疫情影響，該項目還增加了衛生防護系統研發中心。智能化工廠項目完成以后，舒朗集團的產業結構將發生大變化。未來，舒朗集團將積極布局“新基建”，以設計賦能、科技加持，開展各類時裝、醫療及軍工產品的開發與生產，推動智能化生產在各領域的運用，進一步開拓國際市場。

　　TAweekly:中國服裝的品牌化進程持續推進，舒朗集團對品牌建設有怎樣的認知？ 

　　吳健民：關于品牌建設，我作為一名企業家的經驗是，質量和創新永遠是最有力的“兩板斧”，企業一方面可以通過質量搶占國際國內市場；另一方面可以借助產品創新贏得消費者喜愛。尤其是今年企業參與抗擊疫情，讓我深刻認識到質量對于品牌建設的重要性，任何想要打造品牌的企業都要嚴格實行產品質量把控。

　　03

　　“十四五”在即，企業已在未來征途 

　　TAweekly:“十四五”即將來臨，紡織行業正在確立新的發展定位。您對自己的企業有何規劃？又將如何實現？ 

　　吳健民：關于企業的未來發展，經過反復思考，舒朗集團決定借助這一次醫療公司在防疫工作中取得的經驗以及社會知名度，把舒朗醫療這個板塊做好。

　　舒朗在產品開發領域的不斷創新賦能，表明了舒朗在醫療行業擁有無限巨大的潛能。同時，公司生產能力較為穩定，隨著人員儲備逐步提升，時裝、醫療、軍工三大板塊穩步發展。未來煙臺舒朗醫療科技有限公司將積極開展各類醫療產品的開發與生產，并進一步開拓國際市場，創造讓中國人民驕傲和全球人民信賴的醫療產品。

　　TAweekly:作為企業、行業引路人，您對行業未來發展有何建議？ 

　　吳健民：我認為，中國服裝品牌已經走出國門在參與國際競爭，只是要看以什么樣的形式。品牌有兩個維度，一個是地域維度，一個是時間維度。

　　在特定時間范圍內，你所能看到和感知的消費品在你心目中的地位就是品牌。特定消費區域的人群在特定歷史時期內所共同認可的消費行為也可以源于品牌。

　　品牌有其地域性因素，并不是所有企業都能成為全球品牌。所以，是否要去占領國際市場，關鍵看企業當時是否具備相匹配的能力，而并非主觀愿望，核心當然還是要練好內功。