| 淘品牌的后路 |
今年的雙十一，或許是淘品牌們自己感覺壓力最小的一年，至少韓都衣舍董事長兼CEO趙迎光和茵曼品牌創始人方建華都是這樣認為的。 頂著去年雙十一女裝銷售第一光環，韓都衣舍一直以來都備受外界矚目。趙迎光說，他去年曾經承受名次之爭的壓力，今年隨著“戰略重心”的轉移，這種壓力不復存在。 對于今年的“雙十一”，方建華也顯得氣定神閑。眼下，對他來說，重要的事情不止是“雙十一”。就在前不久，茵曼在上海開了旗艦店，據說實體店的現場銷售火爆。同時，雙十一當天，銷售家居用品和小件家具的茵曼Home在天貓上線。為了給自己的新品類造勢，當天茵曼會發起“送你一個家”的營銷活動，即在茵曼線上雙十一當天客單件最高的消費者，可以得到一整套家具。 作為依托淘寶商城成長起來的第一代淘品牌，韓都衣舍和茵曼算是過得不錯的。但是，梳理2010年之后的淘品牌歷史不難發現，短短五年間，電商在加速品牌崛起的同時，也加快了淘品牌“洗牌”的進程。三年前，麥包包、綠盒子、芳草集等第一批明星淘品牌或者“出淘”或者衰落。隨著更多傳統品牌開始進入電商渠道，他們憑借線上、線下聯動的優勢對淘品牌的發展形成了一定的制約。 中投顧問高級研究員薛勝文告訴《中國企業家》，當時，淘品牌能夠獲得較好發展的根本原因在于其能夠以較低價格，為用戶提供較好的網購體驗，但是隨著傳統品牌慢慢掌握互聯網渠道的發展之道，對淘品牌的生存空間形成了擠壓。 方建華對淘品牌的起落也有感觸，他向《中國企業家》回憶說，2008年，剛開始做茵曼的時候，彼時的麥包包、歐莎、歌瑞爾等規模很大，而如今“幸存者”卻并不多。他將自己稱為“打不死的小強”。 今年，是天貓主推“國際化”的一年，方建華也承認，這會對自己產生影響。“但抱怨不會形成力量，天貓國際化是為了企業發展必須要做的，我們應該也要找自己的節奏，而不是歸咎于環境。” 韓都衣舍和茵曼，究竟該如何擺脫淘品牌的烙印，找到自己的定位？ 遭遇天花板 在阿里巴巴向美國證券交易委員會提交的IPO計劃書中，茵曼是其上市招股書中唯一引述的女裝案例品牌，這一特殊的待遇，被方建華形容為與阿里巴巴“一起走來的光輝一頁”。在茵曼廣州的工廠里，有一幅油畫，馬云的半張臉與方建華的半張臉，拼湊成一個完整的人臉，這是茵曼的精神圖騰——沒有馬云，不會有茵曼的今天。 這的確是一段值得書寫的歷史，在2008年淘寶商城成立前后，淘品牌利用流量紅利呈幾何倍數地野蠻生長，迅速崛起。2008年茵曼品牌創立時，只有20平方米的倉庫。而2010年到2013年間，茵曼的銷售業績從7000萬增長到11.2億元，翻了接近15倍。 茵曼只是其中的一個案例，大量的淘品牌在這個階段完成了財富的原始積累，卻倒在了2012年之后的環境變化里。改名天貓之后，大批傳統線下品牌強勢涌入。無論是早前的品牌天貓，還是現在的大牌天貓，都在把流量資源向大品牌傾斜，使得淘品牌遭遇品牌和流量的雙重擠壓。 從歷年雙十一的服裝排名上，便可見端倪。2013年天貓女裝領域，傳統品牌已與淘品牌平分秋色，銷量前10名中各占5席。到了2014年的雙十一，女裝傳統品牌繼續表現強勢，優衣庫僅次于韓都衣舍排在第二，傳統品牌在前六名占據3個名額，與淘品牌持平；而男裝方面更加嚴峻，TOP10排行榜已無淘品牌蹤跡，傳統品牌“一統天下”。 除了淘寶生態的變化，淘品牌自身在擴張中出現的問題也逐漸暴露。匯美集團副總裁徐顯靈告訴《中國企業家》，實際上，早期的淘品牌更多停留在“淘便宜”階段，甚少考慮品牌因素，供應鏈能力較弱，產品同質化嚴重，且沒有長遠的打算。同時，很多淘品牌的經營，都是夫妻店或者個人，沒有實現公司化。在流量紅利時代，這些短板容易被掩蓋，但是一旦流量紅利消失，這種短板就暴露了。
七格格就是其中的一個代表。今年年初，傳統服裝企業拉夏貝爾以總價2億元，收購淘品牌“七格格”54.05%的股份。七格格2009年開始做自有品牌，當年實現銷售額3000萬元，2010年實現銷售額1.5億元，完成了500%的增長，成為淘寶網上成長最快的女裝品牌。 遺憾的是，這個速度并沒有延續下去。2012年雙十一，七格格銷售總額接近4000萬元，在女裝品類中排名第八。2014年雙十一，銷量額為3500萬元。去年，韓都衣舍集團總銷售額達到2.8億元，韓都衣舍旗艦店銷售額超過1.99億元。作為同時成長起來的品牌，七格格卻開始與第一陣營的距離逐漸拉大，其創始人曹青多次提到供應鏈為短板。 但對于韓都衣舍來說，即使熬過了沒有流量紅利的時代，克服了供應鏈的短板，但依然會遭遇措手不及的“瓶頸”——真正的互聯網時代，不會出現一個巨大的服裝品牌。 傳統服裝企業中，也有不少做到了破百億規模，但是對于淘品牌的女裝而言，似乎十億就已經是極致。究其原因，趙迎光認為，線下的選擇少，如果傳統服裝企業有較強的零售能力，可以圈住一定數量的店鋪，能夠將服裝賣到一定規模。但是在線上，選擇更多，女性消費者的個性化更為明顯。在有更多選擇的情況下，大品牌則會被無數的、相對來說更專業或者更加細分的小品牌肢解。 在這一點上，茵曼與韓都衣舍似乎達成了共識。徐顯靈認為，在電商發展的每個階段，都有不同階段的紅利，作為一個品牌，對此應該有準備，要有能讓自己持續增長的布局。 線上品牌矩陣 打造多品牌，也就是趙迎光今年要進行的“戰略重心”的轉移。他向《中國企業家》解釋說，今年雙十一應該是驗證韓都衣舍平臺孵化能力的時候，“我們孵化了這么多的品牌，今年雙十一我們要看的是，與去年同期相比，他們是不是更加優秀，這是我們的重點。” “小組制”是打造多品牌的組織基礎。韓都衣舍的三人小組已經成為無數企業模仿和研究的范本，如今韓都衣舍擁有270多個小組，擁有28個子品牌，其中作為主品牌的hstyle大約有140多個小組，他們每天瀏覽韓國各大電商網站，選擇自己中意的款式，同時也會把自己看中的款先發到群里，確定無沖突，自己再上報。 最早依靠韓風起家的韓都衣舍，如今主品牌hstyle的銷售占比已經不到一半，其它二十多個品牌的占比已經超過了50%。韓都衣舍現在旗下歐美系的品牌有5個，東方風的品牌是3個。在趙迎光的理想中，將來希望韓風系大概占40%左右的比例，歐美風占30%，東方風占30%，達成4:3:3這么一種比例。
趙迎光把韓都衣舍定位成互聯網品牌孵化平臺。起初，在實行多品牌戰略的時候，管理層曾經主導過品類的劃分，比如說女裝、男裝、老年裝應該對應幾個品牌，從2015年開始，新品牌的定位由小組成員選定，讓小組成員去市場上找機會。韓都衣舍不再是一家服裝企業，而是一家互聯網公司。“我們真正要做的就是互聯網+服裝，而非服裝+互聯網，我們為這些有服裝理想的小組成員，提供供應鏈、IT、倉儲和客服方面的支持，我們是個創業平臺。”趙迎光說。 在韓都衣舍的孵化平臺上，子品牌的來源有兩類，一類是內部自然孵化，第二類則是收購控股。趙迎光的篩選標準很簡單——品牌一定要有靈魂。 “可是這會不會太虛了？” “其實不會，一個品牌有沒有靈魂，你跟他的設計師聊兩句就知道了。這個人一定是具有孔雀型人格的人，有想法，愛表現。” 明確了做平臺之后，韓都將戰略從“抓大放小”調整為“抓小放大”，重視對新品牌的扶持。2014年上半年，韓都衣舍設立了品牌規劃組，專為銷售額在1000萬以下的小品牌服務，為其提供包括前期市場調研、商標申請、知識產權保護在內的各種支持。這些子品牌的創始人，只需要專心做設計和營銷。 與正常的淘品牌從小到大的成長歷程相比，韓都平臺上的子品牌可以享受到高標準的“公共服務”。眾所周知，由于要求的交貨時間短、起量小等原因，淘品牌的供應鏈能力相對較弱。很多品牌起步之初，只能找最小最差的工廠服務，趙迎光認為，這會導致“調性上的小而美”和“品質上的小而丑”。但韓都衣舍作為一個平臺，這些子品牌疊加后，起量并不小，通過對所有款式面料進行整合，可以對供應商形成很強的議價能力，打造成熟的供應鏈體系，讓子品牌做到表里如一的小而美。 趙迎光給子品牌制定了一個“三年規劃”，第一年允許虧損10%，第二年形成收支平衡，第三年開始盈利。薛勝文認為，韓都衣舍成功商業模式的復制并不難，難的主要是如何適應當前市場需求，為消費者提供更好的消費體驗，在這一點上即便是韓都衣舍自身也在探索中。此外成為子品牌，或對韓都衣舍的主品牌造成一定分流。 不過，這不在趙迎光的思考內，在他看來，這是小組制的成員需要去考慮的問題。他要做的，是繼續混互聯網圈子，為設計師和買手提供更好的服務。 優生優育做品牌 方建華創立的匯美集團，同樣也走多品牌的路子，但是卻有著和韓都衣舍不一樣的打法。方建華告訴《中國企業家》，他最近在研究美國的政治體制，在他看來，韓都衣舍與子品牌之間是抽成模式。而茵曼與子品牌之間的關系，如同美國的聯邦制，采用合伙人模式來管理。如今，匯美集團旗下擁有包括茵曼在內的12個品牌，與韓都衣舍“孵化”的概念不同，方建華對于品牌的標準要更高一些，除了要求合作品牌的創始人擁有一定的管理能力，同時還需要資金合作。“資金多少因人而異，但一定要有合作的誠意。”合作伙伴會共享匯美集團的供應鏈、IT、物流等系統。
方建華在茵曼生活館中 趙迎光與方建華私交甚篤，兩人也會時常交流想法，他們都將自己擁有的品牌視為自己的孩子。趙迎光認為，多養育幾個孩子，總能夠有一個爭氣的，“有能考上北大清華的，也有在家種地的”，但方建華則笑稱自己的孩子不要求多，要走“優生優育”的路子。 除了多品牌，方建華還對品牌還做了一個大膽的舉動——跨品類。今年11月11日，茵曼Home已在天貓上線。除了包、飾品、鞋子之外，茵曼還將產品擴展至了家居用品和小件家具，且家具都是實木制作。方建華坦言受到MUJI的影響，但也不完全是。“我們的消費者主要是女性，如今的消費者也在成長，她們是生活家居用品購買的主導者，如今線上引流成本很高，我們希望她買完衣服，還能再買一些家居用品。” 方介紹說，家居品類在線上的增長這兩年達到了100%，茵曼品牌的調性不是快時尚，而是打造慢生活，讓消費者有舒適自在的生活方式。跨品類做擴張，與品牌自身并不沖突。 貝恩公司全球合伙人丁杰向《中國企業家》分析說，韓都衣舍類似ZARA的買手制，需要快速、小組多、品牌多，是為了適應款式和產品的出新速度。茵曼是個性品牌，品牌自不必多，但都需要有調性。此外，茵曼品牌的服裝以棉麻為主，消費者相對小眾，很容易轉化成為粉絲，擁有比較高的忠誠度。一旦認可了這種品牌理念，也容易認可茵曼推出的其它品類。茵曼此舉，是對自己的消費者進行深耕。 不過，跨供應鏈的擴張，趙迎光曾表示堅決不做。以做服裝起家的茵曼，如何解決家居用品供應商的問題？“我們家居品牌，同樣采用合伙人制度，用合伙人去彌補我們的短板。”產品起量少，是否意味著只能找到競爭力不強的供應商？方建華認為，小代工廠并不意味著產品差，甚至有些小工廠是專做精品的，“產品定位很關鍵，質量最終與產品的價格有關系。”更大的變化來自大環境，有多年代工經驗的方建華說，現在許多加工廠的生意不如從前，原來大家普遍認為，天貓賣家單子的價格便宜，且制作周期短。如今不是這樣了，“天貓的品質在提升，供應商也在發生變化，他們會認為，這樣的生產模式是未來的趨勢。” 線下豪賭 趙迎光和方建華，都各自出了一本書，趙的書名是《趙迎光說韓都衣舍》，方的書名是《慢生活，快生意》。同樣淘品牌出身的兩個人，在審美與性格上差異巨大。趙迎光一直否認自己是做服裝的，確實他也不像。他的穿著與常人無異，聊天談的都是公司擴張的理論與實戰，幾乎不談服裝。方建華則完全不同，采訪他時，他穿了一件凡客的79元黑色T恤，他認為，凡客目前正在走一條對的路子，“因為產品質量上來了，這個衣服我洗了多次，它依然不變形，領口還很服帖，同時，衣服的接縫沒有開在腋下，避免了出汗摩擦……”一談到衣服，方建華頭頭是道。 創始人的差異，也讓兩人對于線下有不一樣的考慮。趙迎光表示，自己不會涉足線下。那如何評價方建華開線下店？“老方是設計師出身，我是做互聯網的。雖然都是在天貓上成長起來的，但我們的基因不一樣。” 對于老朋友的評價，方建華一笑置之，他的觀點是，服裝在線上的銷售占比，只占到整個服裝銷售總額的30%-40%，巨大的機會依然是在線下。“如今線下零售做的不好，只是表明現在線下有了問題，并不意味著線下沒有機會。”
今年夏天，茵曼正式宣布啟動線下門店招商計劃，宣稱將啟動“千城萬店”計劃。5年內要在1000個城市里開到10000家門店。茵曼此舉引來不少爭議，2011年，茵曼曾經試水線下，店鋪數一度曾達到40家，最終以失敗告終。 方建華解釋說，如今的想法與當年的想法還是一致的，當時失敗，是因為環境沒有成熟，太超前。“第一沒有二維碼，第二沒有智能手機。”選擇關店，是因為當時的電商增速依然很快，茵曼希望專注一點。徐顯靈解釋說，如今電商的增速放緩，有些體驗，線上始終是無法解決的，比如試穿、手感、購物氛圍。 茵曼提供給加盟商的條件非常優渥：零加盟費，零庫存，零軟裝。每家茵曼的小店，由品牌供貨，貨品全部上架，去除一切中間商，無庫存。同時，款式線上線下同步更新，價格也實時同步。服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價格，店內支持現金支付，也支持手機支付。消費者可以選擇在家等快遞，也可以現場拿走。店主登陸下單系統，可以通過快遞迅速補貨。在體驗店完成購物的新會員，今后的網絡訂單消費額也將提取部分返還給實體店。 在方建華的構想里，茵曼是一家生活館，即為線下消費者提供一種“慢生活”的理念，在茵曼的“慢生活體驗館”里，各類物品都可以掃碼購買。 雖然加盟的門檻不高，但是對于加盟商的要求并不低。方建華希望，經營茵曼小店的，都是自己品牌的資深粉絲，這些粉絲深諳品牌文化，可以給消費者帶來更好的體驗。“汕頭有一家我們粉絲的店，她穿我們的衣服有五六年了。我們品牌上，能做的最多也就是給消費者發發郵件，再分一下層。但她不同，她周六會去周邊大學做搭配大賽，去贊助汕頭一個非常有名的電視節目，讓主持人穿上我們的衣服。端午節，邀請粉絲去店里包粽子……”在方建華看來，線下的體驗，永遠是線上無法提供的。 明年茵曼線下店要開到1000家，計劃投資一個億，投入的錢主要是在貨品和軟裝上，加盟商負責店鋪的租金。方建華認為這個模式并不重，“你可以把我們的一個小店，就當成一個顧客，提供好了軟裝后，我們發貨給我們的加盟商。”如今，線下店開始運營的已經有70家左右，每家店每月能盈利1萬-5萬元不等。今年雙十一，線下店給自己立的軍令狀是1000萬元的銷售額。 丁杰認為，韓都和茵曼對線下的不同態度，來自于兩者不一樣的定位。韓都是靠著產品快速迭代取勝，他們需要的是有競爭力的產品，而茵曼的突圍，則是小眾的品牌調性，這種品牌文化，需要有線下的渠道跟消費者產生互動進行傳播，才能更具備價值。 不過，并不是所有的聲音都對茵曼的線下擴張持肯定態度。前NOP男裝品牌創始人劉爽表示，一般電商渠道服裝的毛利在50%-60%左右，而線下的毛利有時候會達到六七倍，這就說明實體店需要有更多的人工成本、維護等其它費用支持，這些費用往往是電商企業無法支付的，實體店盈利并不容易。薛勝文也認為，茵曼要打造千城萬店的線下渠道具有一定可行性，但是周期或較長，而且茵曼服裝很大程度上是由于服裝故事、拍攝等因素獲得成功，線下渠道或難以發揮此優勢。 這都擋不住方建華的決心，他覺得自己線下店的模式很輕。他預言：“不出五年，老趙（趙迎光）一定會改變他不做線下的想法。”（來源：中國企業家） |
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